企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，首先需要對未來有一個大致的判斷。然而，在當前形勢下，要做到這一點卻是非常困難的。由于新冠疫情的肆虐、地緣政治格局的重大變化、民粹主義的泛起、全球市場的復雜化、科技的飛速發(fā)展，使得未來充滿了不確定性。由于不確定巨大，今年的政府工作報告首次沒有制定GDP增長目標。那么企業(yè)應該如何做呢？這里介紹一個應對不確定性的非常有效的工具，叫情景規(guī)劃法。
情景規(guī)劃法并不預測未來，而是設想未來可能的數(shù)個不同情景。針對每個情景做出戰(zhàn)略規(guī)劃，再設定一些先行指標來監(jiān)控，以確定哪個場景在未來會成為現(xiàn)實。
上世紀七十年代荷蘭皇家殼牌石油公司首先采用這一個工具，在他們設想的數(shù)個場景中有一個是“石油危機”場景，既一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么，以及怎樣應對。在1973年至1974年冬季石油輸出國組織宣布石油禁運政策時，殼牌公司因為有良好的準備，成為惟一一家能夠抵擋那次危機的大石油公司。這使殼牌公司從世界第七大石油公司一躍成為世界第二。
殼牌公司的成功使得情景規(guī)劃法得到了世人的關注。彼得·史瓦茲(PeterSchwartz)為此撰寫了《遠景的藝術：規(guī)劃不確定世界中的未來》一書來詳細介紹了這一工具。書中將情景規(guī)劃法分為五個步驟：
1。關鍵問題和范圍定義：確定關鍵問題或重點問題，范圍和相對時間。
2。驅動力分析：確定影響焦點問題結果的主要驅動力，并區(qū)分確定的和非確定性的驅動力。選擇兩個或三個最重要且最不確定的驅動力。
3。情景創(chuàng)建和腳本編寫：將每個驅動力表示為一個軸，表現(xiàn)成二維或三維圖。圖的每個象限或區(qū)域代表一個情景。對每個情景進行描述。
4。戰(zhàn)略選擇的制定：確定在所有情況下都有意義的行動規(guī)劃，和特定場景下的規(guī)劃。共同的規(guī)劃應構成未來發(fā)展的核心戰(zhàn)略。特定情景的規(guī)劃成為補充核心戰(zhàn)略。
5。指標識別與監(jiān)控：確定每種情況的領先指標，以揭示哪個情景將會成為現(xiàn)實。不斷監(jiān)測預先定義的指標，并定期調整策略選擇。
CIO可以運用情景規(guī)劃法，創(chuàng)建更彈性的業(yè)務策略。也可以用它來發(fā)現(xiàn)技術風險和機遇。
必須指出，情景規(guī)劃法試圖將復雜的現(xiàn)實簡化，它不可避免地帶來了一些近似和失真。所以，新手用戶應借助經驗豐富的顧問，以避免使用過程中的許多陷阱。
（文章來源：IT168）