集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道，在我們看來(lái)，任何集團(tuán)即要實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控，又要做好協(xié)同與服務(wù)。認(rèn)為在管控層面：集團(tuán)總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為強(qiáng)有力的指揮部，必要時(shí)給它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo);站在全局的戰(zhàn)略高度，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃 與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。在整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。解 決帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用。

實(shí)施集團(tuán)化管理模式，分權(quán)抑或集權(quán)就成為一個(gè)無(wú)法繞開(kāi)的話題。在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，如果再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無(wú)法調(diào)和。因?yàn)槭袌?chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)集分權(quán)組織體制提出了新的要求。如何在不犧牲活力的前提下，通過(guò)有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來(lái)更具有活力，是當(dāng)前母子公司管控模式研究的主要任務(wù)。

在集分權(quán)的命題下，集團(tuán)化公司管理體系的順利推進(jìn)，關(guān)鍵還要看管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇經(jīng)營(yíng)者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使管理部門(mén)、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這些問(wèn)題的過(guò)程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使得對(duì)中高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，這無(wú)疑也是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。

毋庸置疑，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大離不開(kāi)超大型跨國(guó)巨頭企業(yè)的培育和打造，而母子公司管控模式的導(dǎo)入將強(qiáng)有力地推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)平穩(wěn)駛?cè)肟燔嚨?，占?jù)更多的世界500強(qiáng)。

天武咨詢認(rèn)為普遍存在的集團(tuán)管控問(wèn)題：

1、集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同和執(zhí)行力差，沒(méi)有形成規(guī)范高效的集團(tuán)管理平臺(tái)

2、集團(tuán)管控模式滯后于企業(yè)發(fā)展速度，不能對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略形成有力支撐

3、集團(tuán)管控模式與業(yè)務(wù)組合、資源和能力不匹配，危機(jī)潛伏

4、集團(tuán)總部和子公司功能定位不清，權(quán)利邊界模糊，職能交織，越俎代庖或出現(xiàn)真空

5、下屬企業(yè)獨(dú)立傾向強(qiáng)烈，諸侯文化，山頭主義，有集團(tuán)之名而無(wú)集團(tuán)之實(shí)

6、對(duì)下屬企業(yè)控制過(guò)度，面臨總部多頭指揮，缺乏活力，經(jīng)營(yíng)行為無(wú)所適從

7、子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去

8、外派董監(jiān)事管理缺位，不能有效體現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)參股企業(yè)的決策意圖

9、內(nèi)部控制體系不完善，總部對(duì)子公司的管理漏洞很多，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控和業(yè)績(jī)管理缺失，制造經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

10、未能對(duì)子公司經(jīng)理層實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)與約束，缺乏有效的戰(zhàn)略牽引。

集團(tuán)管控解決方案：

1、在澄清集團(tuán)公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，分析集團(tuán)總部資源與能力，設(shè)定對(duì)全資、控股子公司的管控模式

2、基于選定的管控模式，界定總部管理和監(jiān)控領(lǐng)域

3、優(yōu)化或重新設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，界定總部各部門(mén)職能

4、將集團(tuán)的主要運(yùn)作程序化，建立總部與子公司運(yùn)作接口的標(biāo)準(zhǔn)

5、設(shè)計(jì)職能管控制體系(戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財(cái)務(wù)管控等)

6、健全母子公司治理結(jié)構(gòu)，建立母子公司管控的法律通道集團(tuán)管理流程與管控制度的設(shè)計(jì)

7、導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控體系，建立子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，進(jìn)行業(yè)務(wù)監(jiān)控及偏差分析

8、導(dǎo)入人力資源管控體系，明確任免程序及規(guī)范的子公司經(jīng)營(yíng)者考核和激勵(lì)機(jī)制

9、導(dǎo)入財(cái)務(wù)管理與審計(jì)體系，建立母子公司集中管理的財(cái)務(wù)體系及責(zé)任追究制度

10、導(dǎo)入投資管控體系，規(guī)范母子公司之間的投資權(quán)限界面劃分

11、導(dǎo)入信息管控體系，統(tǒng)一公司整體對(duì)外形象，集中處理危機(jī)公關(guān)及重大公關(guān)事項(xiàng)