未來的商業(yè)世界，是寡頭為王的時代，唯有寡頭，才能獲取高額壟斷利潤，才能真正做大做久。

01

2013年開始，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入大并購時代開始，傳統(tǒng)行業(yè)的格局紛紛如山頭般開始發(fā)生猛烈的變化?！跋磁啤绷Χ仍絹碓酱?，不少企業(yè)因資金鏈斷裂及經(jīng)營不善等問題在競爭中不斷被淘汰，而形成鮮明對比的是BAT等居于壟斷地位的巨頭企業(yè)，形成了“贏家通吃”的局面。

誠如喬治·斯蒂格勒在《通向壟斷和寡占之路——兼并》如是說：“一個企業(yè)通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個突出現(xiàn)象。”

可以預(yù)見，未來十年，行業(yè)整合是大勢所在，整個經(jīng)濟(jì)形勢將進(jìn)入“寡頭時代”，一批龍頭企業(yè)將占據(jù)行業(yè)更大的市場份額，占有最多的利潤，成為當(dāng)之無愧的行業(yè)領(lǐng)袖。

所以，對于真正卓越的企業(yè)而言，在這種經(jīng)濟(jì)重塑中，危機(jī)才是真正轉(zhuǎn)機(jī)的到來，企業(yè)若想避免被兼并，只有通過專業(yè)的寡頭路徑設(shè)計，才能走上細(xì)分行業(yè)的寡頭地位，站在金字塔尖端。

尤其是在當(dāng)前市場越來越細(xì)分，專業(yè)程度不斷強化的新經(jīng)濟(jì)中，能否提升公司股權(quán)價值成了公司實施管理的重要標(biāo)準(zhǔn)。

對于能夠大力提高提升公司股權(quán)價值的領(lǐng)域，公司不妨加大投入，往往更容易事半功倍，但對于無功于企業(yè)股權(quán)價值的領(lǐng)域，公司不妨考慮弱化甚至取消，使得完成精益管理后的公司能夠更好地集中力量專注核心業(yè)務(wù)，快速擴(kuò)大市場占有率。

02

寡頭戰(zhàn)略是什么呢？

寡頭戰(zhàn)略是企業(yè)自上而下、內(nèi)外結(jié)合的整體性規(guī)劃，主要包括企業(yè)定位、頂層設(shè)計、組織建設(shè)、內(nèi)部股權(quán)激勵、外部股權(quán)合作、資本運作等方面內(nèi)容。但是，對于企業(yè)來說，更重要的是寡頭戰(zhàn)略如何落地實施。

寡頭戰(zhàn)略如何落地？三大體系，六大核心。

三大體系。

第一大體系：寡頭戰(zhàn)略之人才激勵

企業(yè)的寡頭之路，是“狹路相逢勇者勝”更是“智者勝”的道路，無論是總體戰(zhàn)略布局與規(guī)劃，還是每一步的決策與行動，均需要有智慧、有謀略、有膽識的人才支撐。

在人才經(jīng)營已經(jīng)成為企業(yè)競爭核心的時代，傳統(tǒng)的績效考核已經(jīng)不足以留住核心人才。股權(quán)激勵作為一種長期的激勵機(jī)制，是企業(yè)留住核心人才的一種重要手段，讓能力突出的員工以主人翁的心態(tài)，積極主動的投身事業(yè)，在公司的平臺實現(xiàn)自己創(chuàng)業(yè)的夢想，員工不是為老板打工，而是為了自己的將來奮斗。

通過股權(quán)激勵，打造一個有戰(zhàn)斗力、凝聚力、向心力，主動性強、忠誠度高的核心團(tuán)隊，為企業(yè)的寡頭發(fā)展之路，提供堅強的智力支撐。

第二大體系：寡頭戰(zhàn)略之產(chǎn)業(yè)鏈整合

產(chǎn)業(yè)鏈整合是對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行調(diào)整和協(xié)同的過程，整合的本質(zhì)是對分離狀態(tài)的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整、組合和一體化，對產(chǎn)業(yè)鏈整合的分析可以分別從宏觀、產(chǎn)業(yè)和微觀的視角進(jìn)行。產(chǎn)業(yè)鏈整合是產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中的某個主導(dǎo)企業(yè)通過調(diào)整、優(yōu)化相關(guān)企業(yè)關(guān)系使其協(xié)同行動，提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的運作效能，最終提升企業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢，成為行業(yè)寡頭。

目前，產(chǎn)業(yè)鏈整合常見的方式有并購、入股、股權(quán)加盟等方式。例如，某互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭通過與線下大型商超開展長期戰(zhàn)略協(xié)作，優(yōu)化了自身企業(yè)的物流管理體系、倉儲管理體系，加大了其在三四線城市的滲透率。

第三大體系：寡頭戰(zhàn)略之共同體打造

通過股權(quán)激勵，建立與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商戰(zhàn)略合作關(guān)系，是企業(yè)實現(xiàn)細(xì)分行業(yè)寡頭經(jīng)營的良好選擇。讓供應(yīng)商與經(jīng)銷商持有公司一定份額的股權(quán)，享有公司股權(quán)增值帶來的收益，從而使得供應(yīng)商和經(jīng)銷商與企業(yè)之間不僅僅是關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)系，更是成為了利益共同體，通過對股權(quán)激勵方案的設(shè)計，最終實現(xiàn)供應(yīng)商、企業(yè)、經(jīng)銷商等多方利益相關(guān)者的共贏。

03

寡頭落地六大核心。

針對對國內(nèi)中小企業(yè)的實際情況，可用“寡頭戰(zhàn)略七星陣”，以寡頭基因、寡頭定位、寡頭生態(tài)、寡頭資源、寡頭動力、寡頭市值、寡頭運營共七步來為企業(yè)規(guī)劃寡頭成長之路。

第一大核心：頂層設(shè)計

頂層設(shè)計，指的是在最高層次上規(guī)劃好寡頭之路。首先，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)學(xué)會“明勢、察己”。所謂“明勢”，要對產(chǎn)業(yè)整體有深刻的理解，抓住核心價值環(huán)節(jié)。

所謂“察己”，要發(fā)掘自己企業(yè)的寡頭基因、培育潛在寡頭基因，重新規(guī)劃自己企業(yè)的 邊界，構(gòu)建自己企業(yè)的護(hù)城河。在做到“明勢、察己”的基礎(chǔ)上，做好企業(yè)的寡頭定位，并將寡頭夢想轉(zhuǎn)化為能夠一步步執(zhí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二大核心：生態(tài)化反

生態(tài)化反，指的是企業(yè)以核心業(yè)務(wù)融產(chǎn)業(yè)鏈、以產(chǎn)業(yè)鏈建生態(tài)網(wǎng)。核心業(yè)務(wù)是企業(yè)的發(fā)展之本、重中之重，然而當(dāng)核心業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，往往會遭遇瓶頸、難以突破。

以核心業(yè)務(wù)打通上下游、整合產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)突破瓶頸的途徑之一。那么如何整合產(chǎn)業(yè)鏈、如何讓不同業(yè)務(wù)之間相互協(xié)同？如何構(gòu)建能夠支撐寡頭生態(tài)圈的運營平臺和股權(quán)架構(gòu)？想要建立起協(xié)同化反的生態(tài)網(wǎng)，這些問題至關(guān)重要。

第三大核心：內(nèi)圣外王

內(nèi)圣外王，指的是將內(nèi)部組織生態(tài)化與外部資源整合化相結(jié)合，實現(xiàn)內(nèi)外資源聯(lián)動。對內(nèi)，打造生態(tài)型組織架構(gòu)，不僅能靈活反應(yīng)、還能統(tǒng)一行動；對外，以股權(quán)機(jī)制將業(yè)務(wù)合作伙伴轉(zhuǎn)化成股權(quán)合作伙伴，甚至事業(yè)合作伙伴。

第四大核心：引擎機(jī)制

引擎機(jī)制，指的是要為寡頭夢想打造相匹配的動力系統(tǒng)。一方面，企業(yè)內(nèi)部要打造好激勵機(jī)制，確保企業(yè)的目標(biāo)有人扛、愿意扛；另一方面，要善于以經(jīng)濟(jì)利益換企業(yè)價值，與外部合作者共謀寡頭霸業(yè)。

第五大核心：資源整合

資源整合，指的是企業(yè)要有借力騰挪的技巧。當(dāng)今時代，信息爆炸、資本洶涌，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，就不應(yīng)僅僅停留在“一生二、二生三”的緩慢增長階段，更應(yīng)該進(jìn)入到“三生萬物”的冪次增長階段。產(chǎn)業(yè)整合、資本運作、市值管理等等資源整合的手段，是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展必不可少的運作。

第六大核心：落地精進(jìn)

落地精進(jìn)，指的是寡頭戰(zhàn)略不僅要因地制宜，貼合行業(yè)和企業(yè)實際，更要精益求精，與時俱進(jìn)。經(jīng)邦成立十六年來，為上千家企業(yè)提供了有關(guān)股權(quán)和寡頭戰(zhàn)略方面的落地咨詢，有著深厚的實戰(zhàn)經(jīng)驗積淀，真正能助力企業(yè)寡頭戰(zhàn)略落地實施。

危機(jī)中，要調(diào)整心態(tài)，寒冬中，要尋找方法。寡頭戰(zhàn)略，助力民營企業(yè)從“百花殺盡”的宏觀經(jīng)濟(jì)寒冬中突圍，迎來屬于自己企業(yè)的“春暖花開”！

04

以制造業(yè)為例。

目前，我國制造業(yè)已進(jìn)入到快速變革升級的階段，助推的動力主要有四大方面：

一是科學(xué)技術(shù)的發(fā)展。信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展、3D打印技術(shù)、新材料、新能源等不斷涌現(xiàn)，科技創(chuàng)新的重大突破和應(yīng)用加快，推動了制造行業(yè)快速升級轉(zhuǎn)型。

二是社會需求結(jié)構(gòu)的變化。隨著社會物質(zhì)財富的不斷積累，當(dāng)前消費結(jié)構(gòu)已經(jīng)進(jìn)入到追求時尚與個性化消費的階段。為了適應(yīng)多元化、個性化的社會需求，制造業(yè)也必然將由規(guī)?；⑼|(zhì)化向個性化、差異化發(fā)展。

三是全球經(jīng)濟(jì)梯度發(fā)展效應(yīng)推動。我國曾長期處于全球制造業(yè)的中低端，而由于一方面勞動力成本上升，中低端制造業(yè)向越南等國家轉(zhuǎn)移，另一方面金融危機(jī)以后，發(fā)達(dá)國家部分產(chǎn)業(yè)回歸，這些情況倒逼我國制造業(yè)向具有核心技術(shù)的高端制造轉(zhuǎn)型。

四是國家戰(zhàn)略層面的積極推動。我國《工業(yè)轉(zhuǎn)型升級規(guī)劃（2011-2015年）》明確提出，我國將大力發(fā)展先進(jìn)裝備制造業(yè)等重點領(lǐng)域，加快實現(xiàn)由傳統(tǒng)工業(yè)化道路向新型工業(yè)化道路轉(zhuǎn)變。

制造業(yè)升級的方向：

我國制造業(yè)升級的方向，總體而言，就是要從以往高度依賴低成本勞動力、依賴大量資源能源消耗、依賴出口國際市場、產(chǎn)出大批量低附加值制成品的舊制造模式，轉(zhuǎn)為以知識創(chuàng)造和技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動，結(jié)合服務(wù)與商務(wù)模式創(chuàng)新，面向國內(nèi)國外市場、產(chǎn)出高附加值、高技術(shù)含量和高質(zhì)量產(chǎn)品的制造模式演進(jìn)。

企業(yè)基因影響升級路徑的選擇：

盡管對制造業(yè)企業(yè)來講，轉(zhuǎn)型升級的大方向相同，然而升級路徑卻各不相同，每家企業(yè)自身的企業(yè)基因決定了其轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略重點與落地順序。

05

以國內(nèi)兩家制造業(yè)巨頭格力和美的為例，來說明制造業(yè)企業(yè)的寡頭基因是如何影響其路徑選擇的。

格力和美的兩家公司，作為國內(nèi)家電行業(yè)的兩大巨頭，幾乎是在同一時間開始了對智能制造的布局。

2017年3月，格力在北京、美的在上海，分別宣布了自己企業(yè)在布局機(jī)器人、智能制造產(chǎn)業(yè)方面的策略。兩家公司一致選擇既把智能裝備作為提高自身制造能力的工具，同時又把智能制造作為新市場、出售機(jī)器人和解決方案。

然而，在實現(xiàn)的路徑上，格力和美的分別有自己的選擇，格力的關(guān)注焦點是自動化設(shè)備本身的應(yīng)用和制造，而美的則更關(guān)注如何用數(shù)據(jù)和信息來打通產(chǎn)業(yè)鏈。

格力集團(tuán)的核心寡頭基因是“掌握核心科技”，其路徑的選擇就以此為立足點，更加注重核心技術(shù)的研發(fā)。2012年起，格力開始自主研發(fā)機(jī)器人，對包括電機(jī)伺服系統(tǒng)、減速器及控制系統(tǒng)在內(nèi)的三大核心零部件，格力都在投入大筆資金進(jìn)行研發(fā)。

美的集團(tuán)的核心寡頭基因是生態(tài)協(xié)同，路徑的選擇以此出發(fā)，更加重視用數(shù)據(jù)和信息打通產(chǎn)業(yè)鏈。從最早的事業(yè)部制度，到合伙人計劃推出，再到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺“美創(chuàng)平臺”，美的在發(fā)展過程中，逐步形成了多個業(yè)務(wù)板塊既獨立核算又協(xié)同化反的企業(yè)基因。

在產(chǎn)業(yè)升級的路上，美的選擇通過收購庫卡、高創(chuàng)等零部件供應(yīng)商，并將其與大數(shù)據(jù)、云計算、IT系統(tǒng)等軟實力相結(jié)合，以最終實現(xiàn)通過物聯(lián)網(wǎng)和信息化技術(shù)將人、設(shè)備以及終端全部連接起來的目標(biāo)。

所以，無論是對核心技術(shù)的自研發(fā)，還是對產(chǎn)業(yè)鏈的延伸協(xié)同，不同路徑的選擇，很難直接說孰優(yōu)孰劣，更多地要看是否與自身企業(yè)的基因相匹配。明確自身寡頭基因、確立未來寡頭定位、找準(zhǔn)寡頭發(fā)展路徑，是制造業(yè)企業(yè)在這個行業(yè)大浪淘沙的時代，抓住機(jī)遇走向成功的必要條件！

目前，中國各行各業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的過程中，對于眾多民營企業(yè)來說是個難得的歷史機(jī)遇。希望企業(yè)家能夠通過分析學(xué)習(xí)制造業(yè)不同升級路徑的選擇，而有所得。逆水行舟，不進(jìn)則退，企業(yè)家應(yīng)盡早培養(yǎng)寡頭思維，運用好股權(quán)這一利器，規(guī)劃好自己的寡頭路徑。