在公司初創(chuàng)期，其實(shí)各種各樣的流程就已經(jīng)存在了，但通常都不會有人留意到流程的存在，更別說管理流程了。很容易理解，在這個(gè)階段，公司員工少，分工也不會很明確，同時(shí)，員工之間通常都相互認(rèn)識的，大家相互幫忙，每個(gè)人都可以按自己的方式辦事。

然而，隨著公司的不斷發(fā)展壯大，員工數(shù)量越來越多，分工也越來越細(xì)，原來粗放型，在當(dāng)時(shí)效率很高的家庭作坊式的管理變得越來越低效，有時(shí)甚至成了發(fā)展的瓶頸。

這個(gè)時(shí)候，企業(yè)可能就需要進(jìn)行流程管理了。

流程管理（BPM）是20世紀(jì)90年代初興起的一種新的管理理念和方法，被稱為繼泰羅“科學(xué)管理”和“全面質(zhì)量管理” （TQM）之后的“第三次管理革命”。流程再造對企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化等進(jìn)行徹底的重塑，以達(dá)到績效的飛躍 （Michael Hammer，James Champy）。

通過流程，引入持續(xù)優(yōu)化的管理思想

流程是基于企業(yè)要完成的事情的，這就是我們所說的“有事就有流”。我們甚至可以說，“企業(yè)的活動(dòng)就是由一個(gè)個(gè)流程組成的”。流程管理的思想就是從企業(yè)要做的事出發(fā)，如何將這些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一種持續(xù)優(yōu)化的方法。

對企業(yè)的經(jīng)營管理事務(wù)進(jìn)行規(guī)范

比如，當(dāng)一件事情需要兩個(gè)以上的崗位或部門進(jìn)行協(xié)作時(shí)，流程是一種很好的工具。首先流程清晰界定了各個(gè)協(xié)作者在這件事情中要做什么，其次界定了這件事情完成的次序，也就是各個(gè)協(xié)作者履行職責(zé)的先后順序，流程還界定了各個(gè)協(xié)作者之間的協(xié)作關(guān)系。

通過流程持續(xù)優(yōu)化提高效率，從而獲得競爭優(yōu)勢

流程管理強(qiáng)調(diào)時(shí)間概念，流程各個(gè)步驟耗費(fèi)的時(shí)間是多少，過程中無效等待的時(shí)間有多少，都是提高流程效率該考慮的問題，流程管理正是提供了不斷提升效率的方法。

通過流程來加強(qiáng)控制

對于一項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理事務(wù)來說，決定其是否能夠順利完成或完成質(zhì)量好壞的往往是幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。流程管理正是提供了這么一套工具，讓我們從眾多的組成環(huán)節(jié)中找出關(guān)鍵的幾個(gè)環(huán)節(jié)，將這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)把握好，就能夠保證整個(gè)事務(wù)順暢高效地運(yùn)行。

通過流程來解決信息的傳遞、整理、集成問題

信息管理成為一項(xiàng)令人頭疼的問題，我們可以通過對流程的梳理來判斷公司哪些信息是有用的，哪些是與公司管理和業(yè)務(wù)無關(guān)的；通過流程來界定每個(gè)環(huán)節(jié)的信息輸入、輸出、信息如何加工處理、信息如何規(guī)范、如何提高效率；每條流程會指定負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人，由這個(gè)部門或人員來負(fù)責(zé)對這條流程相關(guān)信息的整理、集成工作。

通過流程激活、優(yōu)化制度體系

流程是動(dòng)態(tài)的。正是因?yàn)榱鞒痰膭?dòng)態(tài)運(yùn)行，才使得企業(yè)不斷運(yùn)營發(fā)展。而制度則是相對靜態(tài)的。流程可以有效地激活企業(yè)的制度體系，通過流程不斷地運(yùn)行去發(fā)現(xiàn)制度與流程不匹配之處，發(fā)現(xiàn)需要完善之處；而且通過對流程的優(yōu)化可以同時(shí)審視我們的制度體系。

通過流程將一項(xiàng)企業(yè)事務(wù)的處理程序“固化”

在有些企業(yè)，往往會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：同一件事有些人去辦比較順利，有些人就比較困難；同一個(gè)步驟，不同的人完成的效果迥然不同。流程管理在解決這類問題上會有所幫助，通過流程將處理程序固化后，所有人員辦這件事時(shí)都按照流程去做，并且有助于形成標(biāo)準(zhǔn)化的處理方式，對不熟練的員工或新員工處理同樣的事務(wù)會有所幫助。