“人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的連接點(diǎn)，是戰(zhàn)略成敗的決定性因素”。

近日，在全國(guó)組織干部學(xué)院，中化集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧做了一場(chǎng)“組織人事工作如何服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展”的授課，結(jié)合自己在企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，談了自己對(duì)戰(zhàn)略、人才的看法。

他指出，創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)的終極目標(biāo)，選人用人就是為這個(gè)目標(biāo)服務(wù)。

在為何企業(yè)管理“人在上”？如何選拔人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人？國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具有什么素質(zhì)？

企業(yè)戰(zhàn)略從哪里來(lái)？

戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問(wèn)題。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個(gè)組織成熟發(fā)展的第一項(xiàng)成果。

舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個(gè)公司每一家的市值幾乎等于中國(guó)石化+中國(guó)移動(dòng)，超過(guò)4000億美元、差不多3萬(wàn)億人民幣，而中國(guó)石化和中國(guó)移動(dòng)都是不到2萬(wàn)億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個(gè)公司的人，都不是中國(guó)人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權(quán)，馬云只占7%-8%股權(quán)。我開(kāi)玩笑說(shuō)，這是典型的中國(guó)人打工打成首富。

為什么會(huì)這樣？他們?cè)谧罾щy、最需要錢(qián)的時(shí)候，中國(guó)投資者沒(méi)有人投資，從戰(zhàn)略來(lái)講，沒(méi)有人認(rèn)識(shí)到這個(gè)公司的成長(zhǎng)性和未來(lái)潛力。這不是賺錢(qián)問(wèn)題，是戰(zhàn)略問(wèn)題。在戰(zhàn)略思考上，有沒(méi)有真正考慮成長(zhǎng)性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展?jié)摿?，而不是不賺錢(qián)就趕緊賣(mài)掉，這講的是戰(zhàn)略形成的動(dòng)力。

我到井岡山學(xué)習(xí)，記著有個(gè)例子：毛主席在黃洋界問(wèn)士兵，“往前看是什么地方”？士兵說(shuō)是茨坪。“再往遠(yuǎn)看”？“是吉安”?！霸偻h(yuǎn)看”？“看不到了。” “那不行，我們一定要看到全中國(guó)看到全世界?！比绻墙裉煊腥苏f(shuō)毛主席的這個(gè)話(huà)，我們不吃驚，但那時(shí)候毛主席晚上估計(jì)都沒(méi)飯吃，手里只有幾十條槍的軍隊(duì)，但他的戰(zhàn)略性、前瞻性，奠定了中國(guó)革命成功的基礎(chǔ)。這就是戰(zhàn)略形成的動(dòng)力。

戰(zhàn)略是什么？

戰(zhàn)略到底是什么？我認(rèn)為，戰(zhàn)略根本上是增長(zhǎng)和增長(zhǎng)方式，戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場(chǎng)。

德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過(guò)最有效的管理，用最小的資源達(dá)到最大回報(bào)的過(guò)程。戰(zhàn)略的根本是一種增長(zhǎng)方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達(dá)成企業(yè)的增長(zhǎng)。

對(duì)于多元化集團(tuán)而言，集團(tuán)總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元，可以運(yùn)用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。每年中化集團(tuán)都用十步法，把戰(zhàn)略過(guò)一遍，每年做預(yù)算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對(duì)不對(duì)，怎么做下去，是不是不該做下去了。

戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系

同樣的戰(zhàn)略選擇、行業(yè)選擇及定位、資源投入、市場(chǎng)環(huán)境，得到的結(jié)果不同，這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員、組織方式、體制效率不一樣?；蛘哒f(shuō)，戰(zhàn)略一樣，執(zhí)行不同，結(jié)果就不同。

在企業(yè)里，戰(zhàn)略和執(zhí)行是最難處理的關(guān)系。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實(shí)際做到的東西，往往差了60-70%。因?yàn)榻M織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，都會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差。反過(guò)來(lái)，有的中層很能干，基層非常有活力，最終也可能推動(dòng)、補(bǔ)充和挽救戰(zhàn)略。完全看一個(gè)組織系統(tǒng)里是怎么來(lái)管理這個(gè)事情的。

人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結(jié)點(diǎn)。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素。中國(guó)人叫企業(yè)，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關(guān)系。在企業(yè)管理中，有動(dòng)力系統(tǒng)，也有承力系統(tǒng)。想不想去做，是有沒(méi)有動(dòng)力系統(tǒng)；能不能做好，是有沒(méi)有承力系統(tǒng)。

高層管理和中下層管理職責(zé)不同，越是戰(zhàn)略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個(gè)系統(tǒng)，不斷地循環(huán)，不斷地自我更新。從戰(zhàn)略方向的調(diào)整，資源的獲取及配置，到團(tuán)隊(duì)的組建及構(gòu)架，目標(biāo)預(yù)算及評(píng)估考核，再到產(chǎn)品、技術(shù)、成本，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道、客戶(hù)、消費(fèi)者及市場(chǎng)份額，戰(zhàn)略逐步與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。

這個(gè)邏輯很清晰。如果企業(yè)選擇錯(cuò)了行業(yè)，想通過(guò)經(jīng)營(yíng)解決很難。因?yàn)槭菓?zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問(wèn)題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場(chǎng)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營(yíng)銷(xiāo)。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來(lái)說(shuō)，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

我在香港的時(shí)候，香港有兩家公司和記黃埔和新世界，當(dāng)時(shí)這兩家公司很多業(yè)務(wù)都一樣，比如都做地產(chǎn)、電訊、港口、零售。20年后，新世界的股票還是10元，李嘉誠(chéng)的和記黃埔已經(jīng)漲得非常多了。業(yè)務(wù)一樣，市場(chǎng)環(huán)境也是一樣，體制上也沒(méi)有大的區(qū)別，為什么結(jié)果有這么大區(qū)別？關(guān)鍵在用人上。

我之前問(wèn)過(guò)李嘉誠(chéng)先生，為什么你做石油、做電話(huà)都能做得很好，恒基、新世界他們做地產(chǎn)還可以，但其他業(yè)務(wù)不行？他開(kāi)玩笑說(shuō)，主要他會(huì)說(shuō)英語(yǔ)。他白天在廠里打工，晚上學(xué)習(xí)英文，因?yàn)闀?huì)英語(yǔ)，所以不怕外國(guó)人，請(qǐng)了一堆外國(guó)人給他工作，外國(guó)人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯(lián)網(wǎng)的投資。

所以最重要的是用人，李嘉誠(chéng)有用人的眼光，有全球戰(zhàn)略眼光，有對(duì)行業(yè)的判斷眼光。再來(lái)看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發(fā)展的局限性很大。

人在企業(yè)中的作用

在企業(yè)里，說(shuō)到戰(zhàn)略，說(shuō)到任何一個(gè)業(yè)務(wù)決策時(shí)，都要假設(shè)人的存在，假設(shè)人是有能力的。在真正的管理學(xué)里，人就是全部。為什么？因?yàn)槿耸撬衅渌芾硇袨榈那疤帷Ｄ銚碛辛俗詈玫膱F(tuán)隊(duì)、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再來(lái)說(shuō)其他做事情的方法。

但我們的問(wèn)題是，往往這個(gè)假設(shè)不存在。我們已經(jīng)決定了應(yīng)該怎么做，但等我們返回來(lái)才知道，從能力到動(dòng)力、到專(zhuān)業(yè)性都不夠，這就有問(wèn)題了。所以說(shuō)人是管理的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見(jiàn)物一定要思人，這實(shí)際是對(duì)管理的基本要求。

6S管理體系

我在華潤(rùn)、中糧、中化等企業(yè)都在推廣分解6S管理體系。在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中怎么管理企業(yè)，可以看到人和事情的關(guān)系。

第一，戰(zhàn)略單元管理體系（BU、事業(yè)部）。什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先它本身行業(yè)的戰(zhàn)略性，其次它里面有對(duì)戰(zhàn)略的理解和驅(qū)動(dòng)。

第二，全面預(yù)算體系（分析業(yè)務(wù)、市場(chǎng)）。過(guò)去編預(yù)算是財(cái)務(wù)部編預(yù)算，現(xiàn)在不是，有企業(yè)甚至只做工作計(jì)劃不做預(yù)算，明年做什么、賣(mài)什么產(chǎn)品、占多少市場(chǎng)，不再算出來(lái)，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)基本上是造出來(lái)的。全面預(yù)算系統(tǒng)是真正把業(yè)務(wù)搞清楚。

第三，管理報(bào)告體系（當(dāng)期、主業(yè)、真實(shí)）。過(guò)去都有財(cái)務(wù)報(bào)表，但是不能拿財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)管理，因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表把歷史上非現(xiàn)金性的、會(huì)計(jì)處理的東西都做到一起，很難評(píng)價(jià)。而管理報(bào)告系統(tǒng)剔除歷史、會(huì)計(jì)原則等，專(zhuān)管對(duì)主業(yè)的當(dāng)期競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)。這樣團(tuán)隊(duì)的責(zé)任很清晰，而且很容易評(píng)價(jià)。

第四，審計(jì)體系（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)合規(guī)建設(shè)）。審計(jì)體系是內(nèi)部審計(jì)，主要以合規(guī)性審計(jì)為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣(mài)了錢(qián)沒(méi)有收回來(lái)，這個(gè)是會(huì)計(jì)審不出來(lái)的，但從企業(yè)來(lái)講需要考慮這個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)該如何放款、負(fù)債比例不能高多少。

第五，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系（標(biāo)桿、市場(chǎng)、歷史）。過(guò)去對(duì)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)靠預(yù)算。你說(shuō)今年要賺1個(gè)億，到年底賺了1.2億，表?yè)P(yáng)你一下，賺了8000萬(wàn)，批評(píng)一下，這樣預(yù)算就變成了討價(jià)還價(jià)的系統(tǒng)。而所謂以標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)、歷史來(lái)評(píng)價(jià)，預(yù)算評(píng)價(jià)只占10%到15%，其余85%依據(jù)市場(chǎng)、歷史、標(biāo)桿的評(píng)價(jià)。

第六，管理團(tuán)隊(duì)及經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系（團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、潛力）。戰(zhàn)略性的投資要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期的培育，要渡過(guò)困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒(méi)人想干的事情，但也是最應(yīng)該讓最好的人去做的事情。

否則企業(yè)這一年盈利了，人走了，事也沒(méi)了；企業(yè)換了個(gè)班子，企業(yè)就不行了；企業(yè)做了幾個(gè)交易型的生意掙了錢(qián)，但并沒(méi)有戰(zhàn)略性基礎(chǔ)，企業(yè)也無(wú)法被拉到增長(zhǎng)軌道上來(lái)。所以怎么樣評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理？賺錢(qián)的就一定是好經(jīng)理？不一定，不賺錢(qián)的是不是壞經(jīng)理？更不一定。這有對(duì)企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評(píng)價(jià)。

把這六點(diǎn)連在一起，運(yùn)營(yíng)就開(kāi)始了，每年都會(huì)分解成投資、評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。現(xiàn)在中化的這個(gè)體系自動(dòng)在周轉(zhuǎn)運(yùn)作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。

企業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)及素質(zhì)要求

企業(yè)里面還有個(gè)難題，就是什么樣的人是好人，這幾乎是全世界范圍內(nèi)的難題。

很多人去GE學(xué)習(xí)過(guò)，我去學(xué)習(xí)的時(shí)候還是韋爾奇的時(shí)代，韋爾奇講4E，Energy（活力）、 Energize（激勵(lì)）、 Edge（膽識(shí)和決斷）、Execute（執(zhí)行力），這4E是GE對(duì)人的評(píng)價(jià)。

后來(lái)?yè)Q了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專(zhuān)業(yè)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和尊重人，重新解釋了他對(duì)企業(yè)人評(píng)價(jià)的要求和作用。他把GE的戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)變了，把GE過(guò)去并購(gòu)、甚至金融為主的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變成了需要更多的工程師，不需要更多的會(huì)計(jì)師。

伊梅爾特最近被換掉了，為什么被換掉？外界認(rèn)為伊梅爾特沒(méi)有跟上數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒(méi)有跟上這個(gè)時(shí)代，GE的市值、股票一般。

那么怎么評(píng)價(jià)一個(gè)人？對(duì)企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)很多，包括學(xué)習(xí)、激情、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、敬業(yè)、廉潔，每個(gè)人都會(huì)說(shuō)出不同的東西。

標(biāo)準(zhǔn)有什么用？?jī)蓚€(gè)作用：

第一，選人時(shí)有一定依據(jù)。每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都可以打分，比如是否誠(chéng)信、是否有擔(dān)當(dāng)，從1分到10分來(lái)做打分，如果大家都是這個(gè)看法，就有一定的準(zhǔn)確性在里面；

第二，如果不斷推動(dòng)這些標(biāo)準(zhǔn)，讓大家覺(jué)得這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)追求的、是企業(yè)推崇的人，那么大部分人就會(huì)去效仿、學(xué)習(xí)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)慢慢就會(huì)起到作用。

我認(rèn)為企業(yè)經(jīng)理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來(lái)的。只有有這些特質(zhì)的人，才能被培養(yǎng)出來(lái)。對(duì)我來(lái)說(shuō)，最難的是把管理者換掉，任命的時(shí)候要談話(huà)，換掉要說(shuō)對(duì)不起，我比他還難受。

所以，當(dāng)有了理念性、政策性、宏觀性的東西，對(duì)人的判斷就變成了最難、風(fēng)險(xiǎn)最大、收益也最大的事情。標(biāo)準(zhǔn)分思想素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)和工作能力的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)單子可以列得非常長(zhǎng)，企業(yè)要有意識(shí)地去不斷修正、完善、使用、推動(dòng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關(guān)。

經(jīng)理人的幾個(gè)層次

企業(yè)的經(jīng)理人有五種類(lèi)型。

第一，守業(yè)型。守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司，好像他天生就是當(dāng)官的料。來(lái)了之后基本能維持住。他有職責(zé)，朝九晚五，對(duì)人也不錯(cuò)，不貪污不腐敗，什么會(huì)都開(kāi)，發(fā)言按稿念，都挺好，沒(méi)問(wèn)題，守住規(guī)模了。但是守住就是落后，因?yàn)閯e人進(jìn)步了，市場(chǎng)進(jìn)步了。

第二，效率提升型。在內(nèi)部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、產(chǎn)量提高、銷(xiāo)售費(fèi)用等這些他都管，這是效率型的，這個(gè)算不錯(cuò)的經(jīng)理了。

第三，業(yè)務(wù)擴(kuò)展型。經(jīng)理人必須要有發(fā)展欲望，必須要有市場(chǎng)份額，必須要競(jìng)爭(zhēng)。他會(huì)建新的工廠。他說(shuō)，“你看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)，又提高產(chǎn)量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了?！闭f(shuō)的對(duì)嗎？很對(duì)。這就屬于擴(kuò)展型的經(jīng)理人。雖然沒(méi)有真正對(duì)行業(yè)帶來(lái)革命性的轉(zhuǎn)變，但是也在發(fā)展。如果他運(yùn)氣好，所處的行業(yè)是一個(gè)發(fā)展非?？斓男袠I(yè)，也能取得一定的成功，但并不都是這樣的結(jié)果，也不知道哪天行業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)變。

第四，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展型。這種經(jīng)理人會(huì)研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特別是創(chuàng)新技術(shù)、行業(yè)轉(zhuǎn)型，不斷有新的主意出來(lái)。這種經(jīng)理人不會(huì)做重復(fù)建設(shè)，不會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)，一定會(huì)有新的創(chuàng)新的東西出來(lái)，這是非常難得的經(jīng)理，少見(jiàn)。

第五，可持續(xù)發(fā)展組織再造型。這種經(jīng)理人會(huì)讓組織變成一個(gè)學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)的發(fā)展都非常完善，這是更少見(jiàn)的經(jīng)理人。

這就是經(jīng)理人的五個(gè)層次，越高層次的經(jīng)理人越會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)步帶來(lái)很大的推動(dòng)作用。

戰(zhàn)略的最高層，是價(jià)值創(chuàng)造。

企業(yè)存在的本質(zhì)是什么？人類(lèi)社會(huì)有不同的組織形式，但所有的組織形式都是為了和自然界進(jìn)行物質(zhì)交換，在這個(gè)過(guò)程中，人類(lèi)的生活環(huán)境、生活水平變得越來(lái)越好。人類(lèi)的需求其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是衣食住行。中糧是搞吃的，中化是搞用的。別看中化這么大的企業(yè)，從事石油化工有煉油廠，從原油進(jìn)來(lái)，到化工品出來(lái)，有物理反應(yīng)、化學(xué)反應(yīng)，最后生產(chǎn)出一片塑料膜。中糧出產(chǎn)兩只雞，中化把雞包起來(lái)，一點(diǎn)不復(fù)雜，最終還是關(guān)系到生活。

人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展，最終就是為了讓生活更好一點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程中最難的是效率。我們70年代末上大學(xué)的時(shí)候，為什么買(mǎi)個(gè)雞蛋那么難？為什么今天的雞蛋不值錢(qián)？不是錢(qián)多了，而是雞蛋多了，養(yǎng)雞的多了。為什么養(yǎng)雞的多了？因?yàn)樾侍岣吡耍w社會(huì)物質(zhì)供應(yīng)提升了，這種交換和效率的提高，是通過(guò)企業(yè)組織形式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)的效率不提高，人類(lèi)社會(huì)就沒(méi)有財(cái)富形成。財(cái)富形成過(guò)程就是價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。

價(jià)值創(chuàng)造在企業(yè)里的實(shí)現(xiàn)有很多方式，最大的是體現(xiàn)在資本市場(chǎng)和市值上。

亞馬遜連虧20年，最近剛剛盈利，變成全美市值第二、第三大的公司，市值大約5000億美元左右。它虧損那么多年，怎么會(huì)有5000億美元的市值呢？因?yàn)樗鼊?chuàng)造了價(jià)值，改變了商業(yè)銷(xiāo)售模式。

Uber一年虧一二十億美元，但它的市值已經(jīng)大過(guò)了通用汽車(chē)。還有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已經(jīng)超過(guò)像希爾頓這類(lèi)上市公司的市值了。為什么？?jī)r(jià)值創(chuàng)造。什么叫價(jià)值創(chuàng)造？人們認(rèn)為這個(gè)東西是未來(lái)趨勢(shì)性的、改變?nèi)祟?lèi)生活方式的商業(yè)模式。

過(guò)去，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)值創(chuàng)造包括交易價(jià)值、生產(chǎn)價(jià)值、資產(chǎn)價(jià)值、投資價(jià)值，在目前看來(lái)，這些都不叫價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造是開(kāi)辟一個(gè)產(chǎn)業(yè)，改變一個(gè)行業(yè)的規(guī)則，同時(shí)形成新的商業(yè)模式或新的業(yè)務(wù)，最終這個(gè)商業(yè)模式被投資者、資本市場(chǎng)、消費(fèi)者所接受的過(guò)程。

大企業(yè)里面有沒(méi)有創(chuàng)業(yè)者？有沒(méi)有做價(jià)值創(chuàng)造的人？為什么BAT都被外國(guó)人投資了呢？為什么都在中國(guó)境外上市？當(dāng)時(shí)價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略眼光在哪？

所以，組織、企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的難點(diǎn)，在于讓大家去認(rèn)可、鼓勵(lì)和支持價(jià)值創(chuàng)造。國(guó)有企業(yè)能不能創(chuàng)新？能不能形成價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程？在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，從起初的概念提出到過(guò)程中的艱辛和挑戰(zhàn)，我們用什么樣的文化、理念、組織制度和機(jī)制來(lái)保證這個(gè)過(guò)程？如果沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，怎么做企業(yè)？國(guó)家給了你1萬(wàn)億資產(chǎn)，搞了10年還是1萬(wàn)億資產(chǎn)，但對(duì)手變成10萬(wàn)億。

什么樣的組織人事工作能夠激發(fā)創(chuàng)造性？這應(yīng)該成為企業(yè)組織人事工作的目標(biāo)。當(dāng)然，這對(duì)企業(yè)很難，因?yàn)槿魏蝿?chuàng)造新東西的投資一開(kāi)始都不能被證明是對(duì)的。高層次的公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，要有真正良好的企業(yè)團(tuán)隊(duì)、組織文化、理想信念和對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解來(lái)支持。在過(guò)程中，如果有人特別是領(lǐng)導(dǎo)層的人，不斷從根本上提否定性的疑問(wèn)，不斷推卸責(zé)任，說(shuō)“我看這個(gè)東西不行”，那就是真的不行。只有堅(jiān)定地支持戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)略進(jìn)步的組織，才能不斷在組織內(nèi)部產(chǎn)生出很多新的產(chǎn)業(yè)出來(lái)。

高層次的價(jià)值創(chuàng)造，需要大家都知道、理解、鼓勵(lì)，這里包括體制機(jī)制、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、團(tuán)隊(duì)資源。企業(yè)是渾然一體的，不太可能某個(gè)地方很好，其他地方很差。過(guò)去我們看一家企業(yè)墻上的霓虹燈掉了一半，問(wèn)什么時(shí)候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個(gè)企業(yè)不是好企業(yè)。廁所臟了，不可能是好企業(yè)。食堂不好，不可能是好企業(yè)。設(shè)備上面很臟，不可能是好企業(yè)。所以如果企業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織、理念文化等等地方不好，不可能創(chuàng)造新的東西出來(lái)。

五步組合論

五步組合論我用了很多年，是公司管理的路徑和邏輯。

企業(yè)是渾然一體的，但在MBA課程里面，變成戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、成本會(huì)計(jì)等等不同的課程。它沒(méi)有把企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系講清楚。就是：成本和戰(zhàn)略什么關(guān)系？人和戰(zhàn)略什么關(guān)系？團(tuán)隊(duì)和成本什么關(guān)系？技術(shù)和團(tuán)隊(duì)什么關(guān)系？通過(guò)五步組合論，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)企業(yè)是這么循環(huán)的，有邏輯關(guān)系和前后路徑。當(dāng)然這種循環(huán)是動(dòng)態(tài)的，同時(shí)大循環(huán)里面還有很多小循環(huán)。

第一步，選經(jīng)理人。企業(yè)里所有活動(dòng)最終的決策者是企業(yè)負(fù)責(zé)人。企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的決策，就是以股東的價(jià)值取向和偏好，通過(guò)董事會(huì)選出經(jīng)理人。經(jīng)理人選出來(lái)，基本上80%決定了企業(yè)命運(yùn)，后面所有的事全從這里開(kāi)始。

第二步，組建團(tuán)隊(duì)。選出的經(jīng)理人一定要有比較強(qiáng)的組建團(tuán)隊(duì)的能力，也要給他一定的權(quán)利，否則沒(méi)有發(fā)揮余地，做事情就會(huì)有借口，動(dòng)力就減弱了。

第三步，發(fā)展戰(zhàn)略。為什么戰(zhàn)略不是初始就有的？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是初始的，只有好團(tuán)隊(duì)才有好戰(zhàn)略出來(lái)，戰(zhàn)略不是天上掉下來(lái)，不是某個(gè)人定下來(lái)的，一定是有機(jī)、協(xié)同、充滿(mǎn)活力的團(tuán)隊(duì)制定戰(zhàn)略出來(lái)的。

第四步，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產(chǎn)品、技術(shù)、成本、價(jià)格、市場(chǎng)、品牌、人才、資金、營(yíng)運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)等等。

第五步，價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標(biāo)的，包含了企業(yè)本身、社會(huì)以及黨領(lǐng)導(dǎo)下國(guó)有企業(yè)屬性帶來(lái)的目標(biāo)。此外，股東、員工、客戶(hù)、合作伙伴，公眾，資本市場(chǎng)……這些目標(biāo)都要平衡起來(lái)。對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)不是單一的，要從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、客戶(hù)、人文等各方面來(lái)做評(píng)價(jià)，從中才能整體看出這個(gè)企業(yè)算一個(gè)好企業(yè)或者不好的企業(yè)。

這樣又回到了第一步，對(duì)經(jīng)理人或者團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)——是不是做得好？應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)做下去？一旦換人，循環(huán)就又開(kāi)始了。這個(gè)循環(huán)過(guò)程中的每一步都要走好，因?yàn)槭浅藬?shù)效應(yīng)。經(jīng)理人做對(duì)了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都錯(cuò)了一半。如果到了團(tuán)隊(duì)再錯(cuò)0.5分，到發(fā)展戰(zhàn)略就成了零點(diǎn)零幾分了。所以企業(yè)循環(huán)過(guò)程中做到均好，才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來(lái)。