未來(lái)五年，保守的傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)消失，將是新經(jīng)濟(jì)的天下。

新經(jīng)濟(jì)的企業(yè)：

一種是以新技術(shù)、新商業(yè)模式切入各個(gè)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，比重超過(guò)70%；

另一種是40多歲、年富力強(qiáng)的傳統(tǒng)企業(yè)家，有意愿、有能力進(jìn)行轉(zhuǎn)型和變革，借助原有的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，利用新技術(shù)、新商業(yè)模式對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行改造。

樂(lè)心醫(yī)療就是后者的代表。

2002年成立至今，樂(lè)心醫(yī)療最初是做電子秤核心方案研發(fā)，后轉(zhuǎn)型做整機(jī)貼牌，生產(chǎn)電子秤、脂肪秤、血壓計(jì)、血糖儀等產(chǎn)品，2010年再次轉(zhuǎn)型，瞄準(zhǔn)醫(yī)療領(lǐng)域的智能硬件，向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出自主品牌。

投資人不看好樂(lè)心的轉(zhuǎn)型，直接說(shuō)這是在做一件很不靠譜的事，完全沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)，在找死。樂(lè)心醫(yī)療創(chuàng)始人兼CEO潘偉潮很不服氣，「我不甘心停留在等死的狀態(tài)，我寧愿找死，也不會(huì)這樣等死?！?/span>

▲樂(lè)心醫(yī)療創(chuàng)始人兼CEO潘偉潮

六年時(shí)間，樂(lè)心完成驚險(xiǎn)一躍，2016年11月以15.63元發(fā)行價(jià)上市，截至2017年3月29日股價(jià)145.81元。2016年?duì)I收7.7億元，內(nèi)銷(xiāo)（自主品牌）營(yíng)收3.25億元，外銷(xiāo)（貼牌生產(chǎn)）營(yíng)收4.45億元。相比2015年內(nèi)銷(xiāo)2.1億元與外銷(xiāo)4.1億元，2016年進(jìn)一步縮小了自主品牌和貼牌生產(chǎn)的差距。

從「世界工廠(chǎng)」時(shí)代走過(guò)來(lái)的傳統(tǒng)企業(yè)，面臨技術(shù)變革的浪潮，如何順利度過(guò)轉(zhuǎn)型期挑戰(zhàn)已經(jīng)成為迫在眉睫的問(wèn)題。樂(lè)心這15年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、得失，恰好能夠成為參考案例。

這正是「新經(jīng)濟(jì)100人」做這篇報(bào)道的初衷。

01 生死關(guān)之一：沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)，轉(zhuǎn)型主動(dòng)權(quán)你抓不到

轉(zhuǎn)型一著不慎滿(mǎn)盤(pán)皆輸，只有親自把握主動(dòng)權(quán)才能步步為營(yíng)。

出生于1973年的潘偉潮趕上了中國(guó)加入WTO的時(shí)代，他在中山開(kāi)設(shè)公司樂(lè)心，為客戶(hù)研發(fā)電子秤核心方案。需求暴增，政策利好，再加上潘偉潮對(duì)于早期客戶(hù)關(guān)系的經(jīng)營(yíng)和維護(hù)，2005年樂(lè)心銷(xiāo)售額達(dá)到1億元。然而，這1億元的背后是整個(gè)電子代工行業(yè)趨向白熱化競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)利潤(rùn)微薄。

潘偉潮注重技術(shù)研發(fā)，持有十幾項(xiàng)專(zhuān)利，但客戶(hù)都是小工廠(chǎng)，只圖便宜，不注重產(chǎn)品的附加值。不滿(mǎn)足于此的潘偉潮做了兩個(gè)重要決定：

第一，成立出口外銷(xiāo)部門(mén)，抓住出口談判主動(dòng)權(quán)，直接面對(duì)國(guó)際客戶(hù)；

第二，由單一零件代工向整機(jī)方向轉(zhuǎn)型，親自參與并跑通產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等整個(gè)流程。

第一批產(chǎn)品投入幾百萬(wàn)元，因?yàn)槭蹆r(jià)高的原因遲遲打不開(kāi)銷(xiāo)路。同時(shí)，原有的客戶(hù)發(fā)現(xiàn)樂(lè)心成了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，拒絕合作。2006年，樂(lè)心銷(xiāo)售額下跌到6000多萬(wàn)元，生產(chǎn)線(xiàn)大批工人閑置，員工紛紛離職。因?yàn)檗D(zhuǎn)型「被扒了一層皮」的潘偉潮夜里輾轉(zhuǎn)反側(cè)，他考慮把公司賣(mài)掉，談了許久沒(méi)賣(mài)成。閉關(guān)兩個(gè)月后，潘偉潮又?jǐn)]起袖子干。

通過(guò)廣交會(huì)、阿里巴巴海外平臺(tái)等渠道，樂(lè)心努力拓展客戶(hù)資源。此前的技術(shù)積累成為樂(lè)心開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。其他電子秤厚達(dá)30到50毫米，樂(lè)心開(kāi)發(fā)出13毫米的廚房秤（SKS-760），最大稱(chēng)重量5千克，精度達(dá)到1克，銷(xiāo)量達(dá)到60萬(wàn)臺(tái)。后來(lái)，樂(lè)心推出的另一款廚房秤（SKS-996）獲得德國(guó)紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。

樂(lè)心成為飛利浦、博朗等國(guó)際品牌的OEM生產(chǎn)商，整機(jī)產(chǎn)品出口國(guó)家覆蓋日韓、歐盟、北美。2007年加入樂(lè)心的鐘前榮，記得當(dāng)時(shí)一個(gè)月外貿(mào)訂單量大約1萬(wàn)臺(tái)，2011年月訂單量就達(dá)到30萬(wàn)臺(tái)。

▲樂(lè)心電子秤產(chǎn)品圖

從核心方案解決商到整機(jī)生產(chǎn)，公司一度瀕臨死亡，潘偉潮扛了過(guò)來(lái)。性格溫和的他有時(shí)候被人評(píng)價(jià)「倔得跟驢一樣」，2010年這位樂(lè)心的大股東又犯了倔，決定做自主品牌往智能硬件轉(zhuǎn)，要給公司加上互聯(lián)網(wǎng)基因。

四個(gè)創(chuàng)始人開(kāi)會(huì)，潘偉潮表達(dá)了希望將公司80%的財(cái)務(wù)和精力放在建立互聯(lián)網(wǎng)子公司上。他話(huà)說(shuō)得委婉，態(tài)度卻很堅(jiān)決：如果不愿意，可以退出。最終結(jié)果是，兩位創(chuàng)始人專(zhuān)注代工業(yè)務(wù)，潘偉潮和另一位創(chuàng)始人開(kāi)辟互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)向的新興業(yè)務(wù)。

兩次轉(zhuǎn)型，潘偉潮顯現(xiàn)了創(chuàng)始人的主動(dòng)決策。「職業(yè)經(jīng)理人，你讓他去轉(zhuǎn)型，那是不行的」，潘偉潮告訴「新經(jīng)濟(jì)100人」，樂(lè)心所有轉(zhuǎn)型的決定都是他親自決策并且親自參與，創(chuàng)始人或者公司大股東對(duì)于這種嘗試和轉(zhuǎn)型一定要有開(kāi)發(fā)和探索的心態(tài)。

潘偉潮對(duì)趨勢(shì)的捕捉相當(dāng)敏銳，他非常關(guān)注外界正在或者即將發(fā)生的變動(dòng)。這是因?yàn)樗羞^(guò)深刻的教訓(xùn)。1998年，潘偉潮還在做MP3，當(dāng)時(shí)電腦在中國(guó)很貴，他不看好電腦市場(chǎng)。然而，現(xiàn)實(shí)與他的判斷截然相反。他反思自己，當(dāng)時(shí)的思維太靜態(tài)了，人需要?jiǎng)討B(tài)地看待未來(lái)。

02 生死關(guān)之二：沒(méi)有造血功能，轉(zhuǎn)型陣痛你扛不住

轉(zhuǎn)型不可盲目，揚(yáng)長(zhǎng)避短是關(guān)鍵。

2008年金融危機(jī)之后，全球經(jīng)濟(jì)衰退的陰影揮之不去，貿(mào)易壁壘變相提高，加之國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本不斷攀升，原材料價(jià)格居高不下，傳統(tǒng)的勞動(dòng)力密集型企業(yè)再次受到重創(chuàng)。

潘偉潮發(fā)現(xiàn)貼牌代工終究不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之路，他帶著疑問(wèn)去中歐國(guó)際工商學(xué)院讀了EMBA。2010年，潘偉潮回來(lái)后決定再次轉(zhuǎn)型：由貼牌代工轉(zhuǎn)型做自主品牌。

但是做自主品牌有兩個(gè)問(wèn)題不容忽視：第一打造自主品牌難度巨大，涉及推廣、宣傳、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等一系列傳統(tǒng)代工企業(yè)都從未碰到過(guò)的問(wèn)題；第二，硬件產(chǎn)品的售價(jià)在競(jìng)爭(zhēng)中趨向于透明，樂(lè)心已經(jīng)無(wú)法從硬件本身獲取更高的利潤(rùn)，要打造核心優(yōu)勢(shì)，必須從產(chǎn)品延伸到服務(wù)，解決用戶(hù)使用產(chǎn)品背后的痛點(diǎn)。

潘偉潮選擇了智能硬件，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)搜集數(shù)據(jù)，最終提供健康管理服務(wù)。他的愿景是「成為在全球具有深刻影響力的健康醫(yī)療企業(yè)。」

選擇智能硬件這一領(lǐng)域的一個(gè)原因是，這能夠延續(xù)樂(lè)心貼牌代工的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)。潘偉潮向「新經(jīng)濟(jì)100人」解釋?zhuān)骸改惚仨氂懈鶕?jù)地，你選擇的領(lǐng)域也不能跨度太大。如果我做金融肯定不行的?！?/span>

將80%財(cái)力、精力放置在新的智能硬件業(yè)務(wù)上，如果轉(zhuǎn)型失敗，公司將遭到重創(chuàng)。一方面，樂(lè)心堅(jiān)持對(duì)海外市場(chǎng)輸出貼牌代工產(chǎn)品，保證公司的「糧倉(cāng)」不倒；另一方面，樂(lè)心嘗試在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打造自主品牌，當(dāng)時(shí)智能硬件才剛剛起步，在國(guó)內(nèi)還是一片藍(lán)海，鮮有公司壟斷市場(chǎng)。

2011年，樂(lè)心在國(guó)內(nèi)創(chuàng)立自主品牌，正式進(jìn)入國(guó)內(nèi)智能健康領(lǐng)域，除了電子秤之外，相繼推出了血壓計(jì)、智能手環(huán)、智能手表、血糖儀，覆蓋體重、血壓、血糖、體溫等健康管理，應(yīng)用于家庭、醫(yī)療機(jī)構(gòu)及健康管理機(jī)構(gòu)。

當(dāng)時(shí)智能硬件領(lǐng)域，藍(lán)牙技術(shù)還未被廣泛使用。樂(lè)心研發(fā)了一套傳輸協(xié)議，血壓計(jì)、電子秤、血糖儀、計(jì)步器等可以通過(guò)自定義無(wú)線(xiàn)協(xié)議遠(yuǎn)距離傳輸，通過(guò)網(wǎng)關(guān)傳輸數(shù)據(jù)到PC端，連接醫(yī)生。

▲樂(lè)心血壓計(jì)產(chǎn)品圖

雖然產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)了，但是樂(lè)心銷(xiāo)售渠道薄弱，產(chǎn)品思維局限大，樂(lè)心的自主品牌一直沒(méi)有打出來(lái)。從2010年到2014年基本上都在持續(xù)投入，沒(méi)有產(chǎn)出。值得慶幸的是，樂(lè)心海外代工業(yè)務(wù)的穩(wěn)健增長(zhǎng)給這次轉(zhuǎn)型提供了足夠的支撐。

「我們轉(zhuǎn)型雖然變化巨大，從財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)看，一直穩(wěn)健，從來(lái)沒(méi)有虧損。在新業(yè)務(wù)上All in，但是有穩(wěn)健的基礎(chǔ)不斷給予彈藥。這家公司不會(huì)因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)困難而崩潰，一崩潰整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)散掉?！古藗コ闭f(shuō)，「一定要趁著業(yè)務(wù)健康的時(shí)候轉(zhuǎn)型，虧損的時(shí)候轉(zhuǎn)，多數(shù)轉(zhuǎn)不成。」

傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型比較穩(wěn)妥的路徑是，新業(yè)務(wù)的發(fā)展還要有舊業(yè)務(wù)的支撐，起碼不會(huì)因?yàn)檗D(zhuǎn)型失敗而出現(xiàn)整體崩潰。無(wú)論怎么轉(zhuǎn)，立足自己的根據(jù)地，在發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，大膽試錯(cuò)。

03 生死關(guān)之三：沒(méi)有產(chǎn)品思維，互聯(lián)網(wǎng)玩法你學(xué)不會(huì)

轉(zhuǎn)型的根本在于思維，轉(zhuǎn)變思維才能轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。

樂(lè)心醫(yī)療聯(lián)合創(chuàng)始人麥炯章感覺(jué)到，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最難的是，原先開(kāi)工廠(chǎng)做硬件，看書(shū)也好、培訓(xùn)也好、模仿其他工廠(chǎng)也好，都有學(xué)習(xí)的途徑。轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)之后，「好像誰(shuí)也沒(méi)法教你怎么做?！?/span>

樂(lè)心必須自己跌跌撞撞地摸索，最痛苦的是思維的轉(zhuǎn)變。

過(guò)去鐘前榮面對(duì)的對(duì)象叫「客戶(hù)」，現(xiàn)在做自主品牌后叫「用戶(hù)」。原來(lái)他只需要按照客戶(hù)需求做，不用多問(wèn)為什么，現(xiàn)在得琢磨，這真的是用戶(hù)需要的嗎？

原來(lái)產(chǎn)品不良比率是1%，客戶(hù)就覺(jué)得很好了，因?yàn)槠渌S(chǎng)的是3%。但是，做自主品牌，0.3%都不滿(mǎn)意?！冈纫慌洺鰜?lái)，只要給到客戶(hù)，上了貨船，收到錢(qián)就完事了，現(xiàn)在用戶(hù)收到貨才是服務(wù)的開(kāi)始?！圭娗皹s說(shuō)。

他一開(kāi)始做外貿(mào)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型擔(dān)任樂(lè)心產(chǎn)品負(fù)責(zé)人之后，發(fā)現(xiàn)客服找產(chǎn)品、研發(fā)找產(chǎn)品、銷(xiāo)售找產(chǎn)品，管理層有想法也是第一個(gè)跟產(chǎn)品部門(mén)溝通。鐘前榮這才發(fā)現(xiàn)自己所學(xué)的知識(shí)、所了解的傳統(tǒng)企業(yè)流程制度已經(jīng)不符合公司轉(zhuǎn)型的需求了，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人不僅需要對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，更需要對(duì)整個(gè)公司業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

衡量產(chǎn)品好壞的標(biāo)準(zhǔn)一是銷(xiāo)售量，二是用戶(hù)好評(píng)率。潘偉潮屬于側(cè)重技術(shù)、產(chǎn)品的CEO，特別重視產(chǎn)品質(zhì)量。盡管他性格溫和，但遇到產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，氣急了也特別嚴(yán)厲：「你想想這個(gè)（產(chǎn)品）是你孩子，你孩子走到街上就被罵，會(huì)是怎么樣？」鐘前榮記得，轉(zhuǎn)型初期一次產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，有客戶(hù)投訴，團(tuán)隊(duì)里某些同事覺(jué)得不是大毛病，潘偉潮直接拿著秤「砰」地一聲摔在桌子上，大家嚇得要命。

2009年，F(xiàn)itbit用互聯(lián)網(wǎng)思維重新定義已經(jīng)有30多年歷史的計(jì)步器，將運(yùn)動(dòng)數(shù)字化。這一年，Withings推出智能體重秤（事實(shí)上，Withings自第一批秤開(kāi)始就是在樂(lè)心研發(fā)制造生產(chǎn)的，當(dāng)時(shí)Withings團(tuán)隊(duì)僅有幾個(gè)創(chuàng)始成員）。2010年，樂(lè)心轉(zhuǎn)向智能硬件。

不過(guò)，直到2014年智能硬件市場(chǎng)零星的火苗才真正燒旺。這一年，蘋(píng)果推出了智能手表Apple Watch，谷歌發(fā)表 Android Wear 和Google Fit，三星、索尼、英特爾等推出了各自的智能硬件產(chǎn)品。在國(guó)內(nèi)，小米推出了售價(jià)79元的小米手環(huán)。

「可穿戴熱」的風(fēng)靡讓樂(lè)心看到了手環(huán)的發(fā)力點(diǎn)。樂(lè)心主打產(chǎn)品有體重儀、血壓計(jì)和智能手環(huán)。電子秤市場(chǎng)格局基本已經(jīng)定型，血壓計(jì)市場(chǎng)還沒(méi)有被激活，能夠讓樂(lè)心自主品牌成功發(fā)力的產(chǎn)品只有智能手環(huán)。

樂(lè)心醫(yī)療產(chǎn)品認(rèn)證經(jīng)理謝嘉帶領(lǐng)「新經(jīng)濟(jì)100人」參觀了樂(lè)心智能手環(huán)生產(chǎn)車(chē)間，每個(gè)車(chē)間大致排布了數(shù)十條生產(chǎn)線(xiàn)，每條生產(chǎn)線(xiàn)上有十個(gè)左右的工位，每位員工身穿藍(lán)色制服，帶著白色口罩，一款手環(huán)要經(jīng)過(guò)焊接電子線(xiàn)路板、顯示屏、檢測(cè)電流、焊接USB和序列號(hào)、貼膜、防水測(cè)試、模擬計(jì)步測(cè)試心率等多道工序，人工打包之后還需要經(jīng)過(guò)電子秤的精準(zhǔn)稱(chēng)重審核包裝是否缺漏，最后進(jìn)行貼牌和抽檢。

▲樂(lè)心車(chē)間內(nèi)工人正在給Mambo2手環(huán)包裝盒貼標(biāo)

2014年，原來(lái)在微信工作的潘農(nóng)菲通過(guò)一篇樂(lè)心的報(bào)道找到了潘偉潮，希望能夠和樂(lè)心建立微信智能硬件的深度合作，合作條件只有兩個(gè)，一是必須非常配合，二是有良好的研發(fā)實(shí)力。

2014年1月，兩人約在騰訊園區(qū)的咖啡廳，潘偉潮拿了一堆樂(lè)心產(chǎn)品給潘農(nóng)菲進(jìn)行演示，又是帶手環(huán)，又是量血壓。潘農(nóng)菲驚訝地發(fā)現(xiàn)當(dāng)大家都在談利益的時(shí)候，只有潘偉潮在談產(chǎn)品。

潘農(nóng)菲為人靦腆，聲音低沉，采訪(fǎng)時(shí)每每提到潘偉潮時(shí)卻特別高亢，兩人似乎有種天生的默契。潘農(nóng)菲曾一度向潘偉潮反映樂(lè)心智能手環(huán)的抬腕顯示有問(wèn)題，有時(shí)候手都甩斷了屏幕還是沒(méi)有顯示。潘偉潮知道這個(gè)問(wèn)題之后，產(chǎn)品立即改進(jìn)了。

距離微信和樂(lè)心合作的產(chǎn)品發(fā)布日期還剩下一個(gè)月，產(chǎn)品臨時(shí)改成了智能手環(huán)，潘偉潮立即讓團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)等做了全面的重構(gòu)，反應(yīng)速度極快。2014年7月，微信硬件發(fā)布樂(lè)心智能手環(huán)，手環(huán)銷(xiāo)量由原來(lái)的低迷開(kāi)始走高。根據(jù)IDC國(guó)內(nèi)可穿戴設(shè)備報(bào)告，2015年第四季度樂(lè)心出貨量?jī)H次于小米，市場(chǎng)份額10.1%，小米為30.7%。

04 生死關(guān)之四：沒(méi)有人才儲(chǔ)備，渠道營(yíng)銷(xiāo)你走不通

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型面對(duì)最大的坎就是人才的缺失。傳統(tǒng)線(xiàn)下公司的基因很難吸引到互聯(lián)網(wǎng)人才，好不容易招進(jìn)來(lái)的人又不知道如何去管理。

2010年到2014年，樂(lè)心一直處于困境中，不斷投入資金研發(fā)，銷(xiāo)量低，人才很難找到。因?yàn)闆](méi)有進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)圈子，給錢(qián)都不一定有人來(lái)。樂(lè)心在深圳設(shè)立做自主品牌的團(tuán)隊(duì)之后，離職率很高，招來(lái)的人不是很好，潘偉潮也不怎么懂得如何管理他們，外面還有各種不好的傳言，人幾乎都跑光了，團(tuán)隊(duì)換了兩輪，留下來(lái)的人是極少數(shù)的，那段時(shí)間很鬧心。

深圳時(shí)光對(duì)潘偉潮來(lái)說(shuō)，是一段失敗的經(jīng)歷，但是在最難熬的時(shí)候，他也從來(lái)沒(méi)有過(guò)放棄的想法。經(jīng)歷過(guò)公司瀕臨死亡的潘偉潮，自詡「老江湖」。樂(lè)心副總裁潘農(nóng)菲問(wèn)他，你為什么面對(duì)這些「不可能完成任務(wù)」能這么淡定？他回答，「因?yàn)橐郧坝羞^(guò)很多這樣的任務(wù)，最后也是一個(gè)一個(gè)地完成了，自己已經(jīng)被鍛煉得淡定了?！?/span>

和微信的合作也讓樂(lè)心打開(kāi)了進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)圈子的通道，越來(lái)越多的人知道了樂(lè)心。2015年11 月，潘農(nóng)菲加入樂(lè)心，在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公司企業(yè)文化建立等問(wèn)題上給樂(lè)心帶來(lái)新的互聯(lián)網(wǎng)思考方式。

作為CEO，面對(duì)引進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)人才需要有更包容、更開(kāi)放的心態(tài)。「你要承認(rèn)自己不懂，找一個(gè)更懂的人來(lái)，尊重他們，給他們空間。如果說(shuō)，我是老板什么都懂，那就沒(méi)得做了?！古藗コ闭f(shuō)。

2016年樂(lè)心成立了品牌運(yùn)營(yíng)中心，過(guò)去以銷(xiāo)售為導(dǎo)向的公司開(kāi)始在互聯(lián)網(wǎng)上以品牌助力銷(xiāo)售，「我們也是隨著時(shí)代的發(fā)展而變化，其實(shí)好多東西都是可以互聯(lián)的，我們只是其中一個(gè)小部分，這絕對(duì)不是我們自己創(chuàng)造出來(lái)，我們是跟著潮流來(lái)配合。」麥炯章告訴「新經(jīng)濟(jì)100人」。

樂(lè)心品牌總監(jiān)林國(guó)彪就是在2016年10月加入樂(lè)心。加入之前，樂(lè)心還沒(méi)有品牌的概念，企業(yè)產(chǎn)品鏈之間品牌和推廣框架都是缺失的。林國(guó)彪花了很長(zhǎng)時(shí)間彌補(bǔ)從產(chǎn)品端到市場(chǎng)銷(xiāo)售端的短板，包括如何展示產(chǎn)品、有什么賣(mài)點(diǎn)、設(shè)計(jì)什么故事、有哪些細(xì)節(jié)、如何打通渠道等等。

面對(duì)國(guó)內(nèi)巨頭小米手環(huán)，林國(guó)彪認(rèn)為現(xiàn)在最大的困難就是樂(lè)心的核心品牌價(jià)值還沒(méi)發(fā)揮出來(lái)，主要還是以銷(xiāo)售去引導(dǎo)品牌運(yùn)作。小米的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈和品牌架構(gòu)的延伸可以讓它的周?chē)a(chǎn)品快速成長(zhǎng)起來(lái)。

現(xiàn)在樂(lè)心正在嘗試減少產(chǎn)品和用戶(hù)之間的鴻溝。比如將產(chǎn)品分發(fā)給馬拉松運(yùn)動(dòng)員計(jì)步，把它的前端數(shù)據(jù)拿到后端算法團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析，看數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，反饋到后端研發(fā)。

2016年，樂(lè)心營(yíng)收7.7億元，凈利潤(rùn)8000萬(wàn)元，通過(guò)微信端、App等渠道，這家公司十多年來(lái)終于與終端消費(fèi)者有了直接的連接。

創(chuàng)業(yè)十多年，潘偉潮細(xì)數(shù)樂(lè)心的轉(zhuǎn)型，屢次徘徊在死亡線(xiàn)上。當(dāng)被問(wèn)及為什么會(huì)做出主動(dòng)融入互聯(lián)網(wǎng)的決定時(shí)，潘偉潮低頭沉思了許久說(shuō)：「互聯(lián)網(wǎng)可以幫助樂(lè)心超越硬件本身，我知道這個(gè)方向很大，遠(yuǎn)處就是一片大海?！?/span>

未來(lái)還會(huì)有更多的傳統(tǒng)企業(yè)在新興互聯(lián)網(wǎng)大潮中不斷被洗刷或者重構(gòu)，唯一的忠告是：

不要留戀舊世界，一定要做新世界的東西。