解答：設(shè)計(jì)部門(mén)的平衡記分卡或者KPI之前，你需要先制定公司的戰(zhàn)略圖和平衡記分卡。公司應(yīng)該已經(jīng)設(shè)定了全年的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)，應(yīng)該將其分解到各個(gè)部門(mén)。

在建立考核體系時(shí)，如果不緊盯公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，只顧埋頭完善和補(bǔ)充這個(gè)體系，很容易割裂績(jī)效考核體系與公司的戰(zhàn)略關(guān)系。這種割裂產(chǎn)生的直接后果有兩個(gè)：橫向失衡以及縱向不一致。如果職能部門(mén)的目標(biāo)有矛盾，那么這些部門(mén)在努力實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的時(shí)候，一定會(huì)置其他部門(mén)的目標(biāo)于不顧，這種內(nèi)耗現(xiàn)象就是橫向失衡。比如，財(cái)務(wù)部門(mén)在努力緊縮預(yù)算時(shí)，可能會(huì)削弱公司研發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的力度。同樣，如果部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與公司目標(biāo)不在同一條直線上，即使部門(mén)和個(gè)人的任務(wù)完成得再好，也不能為公司的前進(jìn)增加推動(dòng)力，這就是縱向不一致。

縱向不一致與橫向失衡，經(jīng)常形影不離，造成企業(yè)筋骨松散，使本應(yīng)該形成合力的公司內(nèi)部的各種力量相互抵消，在競(jìng)爭(zhēng)中打不出重拳。因此，與縱橫協(xié)調(diào)一致的公司相比，雖然不一致的公司付出的努力很可能比前者還要大，但是效果卻有天壤之別。

在把公司平衡記分卡分解到部門(mén)層面的過(guò)程中，要考慮橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題。把平衡記分卡的指標(biāo)和目標(biāo)分解到部門(mén)，是維護(hù)縱向一致性和橫向平衡的重要一步。在這個(gè)步驟中要考慮三個(gè)因素。首先是公司的戰(zhàn)略、指標(biāo)和目標(biāo)值。第二，要考慮誰(shuí)是平衡記分卡所有者的內(nèi)部客戶。必須明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望。這為各個(gè)部門(mén)設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)提供了重要信息。第三，應(yīng)該根據(jù)這些因素，并結(jié)合部門(mén)的關(guān)鍵職能來(lái)設(shè)定部門(mén)目標(biāo)。

制定科學(xué)有效的管理制度需要注意哪些重點(diǎn)問(wèn)題？

問(wèn)題：一個(gè)企業(yè)由小到大，其管理方式也在不斷完善。公司剛起步時(shí)人員少，管理層面也少，基本上是領(lǐng)導(dǎo)直接管理員工。而現(xiàn)在公司慢慢做大了，管理也要分出層面了，制度管理也就變得十分重要。那么要制定出一套適合自己公司的管理制度需要注意哪些重點(diǎn)問(wèn)題呢？（提問(wèn)者：cyanbird）

解答：公司的管理制度是一個(gè)非常廣泛的問(wèn)題。根據(jù)我對(duì)你問(wèn)題的理解將提出以下建議。管理系統(tǒng)包括公司制度、業(yè)務(wù)流程或SOPs（標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作流程），或是包括績(jī)效考核系統(tǒng)在內(nèi)的HR系統(tǒng)。首先，需要以上所有的系統(tǒng)都到位，這樣公司才能在系統(tǒng)基礎(chǔ)上運(yùn)作而不是依賴(lài)個(gè)人指示。但是，建立有效的管理系統(tǒng)的重要目標(biāo)是讓所有員工協(xié)同工作以幫助公司達(dá)成預(yù)期的績(jī)效成果。最關(guān)鍵的問(wèn)題是："預(yù)期的績(jī)效結(jié)果是什么？"公司必須明確其方向，先確定使命與愿景，隨后是達(dá)成三至五年愿景的戰(zhàn)略。

公司需要明確基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這些目標(biāo)需要逐級(jí)分解到部門(mén)與個(gè)人，這樣所有員工才能為達(dá)成公司的目標(biāo)而共同努力。開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程中，必須保證縱向與橫向的統(tǒng)一，后者指的是公司部門(mén)間的統(tǒng)一，各部門(mén)在建立自己的KPI時(shí)要考慮其他部門(mén)的需求與期望。

此外，有效的執(zhí)行包括一個(gè)持續(xù)的循環(huán)系統(tǒng)：計(jì)劃---執(zhí)行---核查---改善，簡(jiǎn)稱(chēng)為"PDCA"循環(huán)圈。它能保證公司的績(jī)效管理系統(tǒng)成為一個(gè)持續(xù)的流程，在這個(gè)流程中公司能得到不斷的學(xué)習(xí)與提升。

公司"管理處"的工作職能有哪些？

問(wèn)題：我是一家臺(tái)資企業(yè)的資材部經(jīng)理，近期公司因發(fā)展需要須組建一個(gè)"管理處"部門(mén)，并要求我擔(dān)任該部門(mén)主管。請(qǐng)問(wèn)："管理處"的具體工作職能有哪些？如何很好地組建該部門(mén)？（提問(wèn)者：德平）

解答：首先我需要了解貴公司的組織架構(gòu)及各部門(mén)的職能，這樣才能準(zhǔn)確回答有關(guān)貴公司"管理處"應(yīng)該包含的工作職能的問(wèn)題。各公司的組織結(jié)構(gòu)不一樣，有些公司沒(méi)有管理處，有的公司有管理處，其職能也不相同，這取決于整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

我可以提供以下信息供你參考：

⒈有些公司除了設(shè)置管理處之外，還會(huì)設(shè)立戰(zhàn)略計(jì)劃部。這樣管理處的主要職責(zé)就可能包括：建立、推廣、完善公司的管理體系；建立公司制度立法，開(kāi)展內(nèi)部制度評(píng)審；推進(jìn)公司流程的改進(jìn)，促進(jìn)新流程組織化/制度化；開(kāi)展部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)（HR部門(mén)的職責(zé)則是做個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)）；設(shè)定公司各項(xiàng)目的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，控制項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，以及評(píng)審公司各項(xiàng)目成果；保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)及重點(diǎn)得到溝通與執(zhí)行。

⒉有的公司沒(méi)有設(shè)置戰(zhàn)略計(jì)劃部，因此除了以上提到的職責(zé)外，管理處的主要職責(zé)可能還會(huì)包括與高管溝通并協(xié)助制定公司的戰(zhàn)略計(jì)劃。

什么樣的副總才是合格的副總？

問(wèn)題：在總經(jīng)理心目中，什么樣的副總才算合格的副總？（提問(wèn)者：俠客行江湖）

解答：我的回答非常簡(jiǎn)單---能幫助公司達(dá)成預(yù)期的績(jī)效成果的副總就是合格的副總。如何衡量副總是否做到這一點(diǎn)呢？總經(jīng)理必須明確定義副總的主要職責(zé)并與其共同制定SMART（明確的、可衡量的、可達(dá)成的、注重結(jié)果的、有時(shí)間范圍的）目標(biāo)。

除了出色地完成以上這些可量化指標(biāo)之外，總經(jīng)理還需要衡量副總的一些必須的品質(zhì)，如：有主動(dòng)性與責(zé)任感；能接受新思想，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)并能迅速適應(yīng)新的有效的管理方法；有戰(zhàn)略管理的能力；能做員工的好導(dǎo)師與好教練；需要的時(shí)候?yàn)檫_(dá)成公司出色績(jī)效愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)；有卓越的領(lǐng)導(dǎo)技巧---能指揮其員工向戰(zhàn)略重點(diǎn)靠齊，設(shè)計(jì)有效的執(zhí)行流程，帶領(lǐng)員工走向成功的執(zhí)行；懂得何時(shí)和總經(jīng)理磋商，何時(shí)自己做決策，何時(shí)必須授權(quán)。

怎樣制訂好公司的年度計(jì)劃？

問(wèn)題：如何制定好一年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃？（提問(wèn)者：vfull）

解答：一年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)該以公司愿景及戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。因此年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須回答一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，也就是公司如何能夠逐年達(dá)成公司3－5年的愿景。也就是說(shuō)公司在制定其年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，首先要明確經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么。

在中國(guó)，戰(zhàn)略已經(jīng)成為管理上的熱門(mén)話題。但是，很多公司卻沒(méi)有明確的戰(zhàn)略重點(diǎn)。他們面臨著缺乏明確戰(zhàn)略的危機(jī)?，F(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境日趨成熟，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)空白也越來(lái)越小。只有那些既有戰(zhàn)略、又管理有效的組織才能成為基業(yè)長(zhǎng)青的好企業(yè)。